小型财险公司如何在市场竞争中求生存、谋发展？这个问题困扰行业多年，也揭示出行业的一些不足。

   “七大姑八小姨”当道

    按媒体的描述，当前全国财险市场主体格局可以形象地称为“七大姑八小姨”当道。2015年全国财产险公司73家，但主要玩家就15家，即保费份额超过3%的第一集团，有人保、平安、太保、国寿财、中华联合、大地、阳光等7家，合计份额81%，以仅占1成的机构数掠去了8成的保费，“二八效应”非常明显。其它财险公司中，份额突破0.8%的挤身第二集团，有中信保、太平财险、天安、华安、永安、英大、天平、永诚等8家，累计份额近10%。在这15家之外，第三集团共58家公司争抢剩下的10%份额。对这58家小型财险公司而言，日子不好过。

    可更愁的是，在2008年到2015年的7年间，市场主体虽然从47家上升到了73家，增加了26家，但第一集团的份额不降反升，比7年前还高1个百分点。曾经颇被看好的少壮派新公司并未对第一集团形成有效挑战，有的还在惨烈竞争中渐显疲态。华泰、天安、永安、民安、永诚、中银、都邦、安信、安华、阳光等中生代公司市场份额较7年前不升反降，个别公司甚至跌出第二集团。市场主体增加了，市场集中度却没下降。问题出在哪儿？

    同质化竞争惨烈，小公司劣势明显
    纵观近年来市场竞争，重大创新屈指可数：平安电销产品、车商渠道、后援集中，安邦的零应收管理，天平的专注细分市场。更多的是模仿式经营、同质化竞争。首先体现在观念上，经营理念、管理思想同质化。其次体现在营销上，产品设计、定价模式、促销手段、销售渠道、客户服务同质化。第三，体现在经营上，组织架构、作业流程、考核激励、队伍建设同质化。

    同质化竞争必然导致竞争手段单一化，都聚焦在价格上，即在费率、手续费、促销费上血拼。价格竞争实质上比拼的是各家公司的资本回报要求和承保盈利能力。在资本回报上，不同集团公司对产险子公司的要求不同。回报要求低的，在市场上冲劲较足；要求高的，在竞争中力道受限。在承保盈利能力上，大型公司一方面具有明显的资源优势，其庞大的网点资源、客户资源、与上下游产业之间的交换资源以及品牌资源使它们容易领先在起跑线；另一方面，大型公司的规模效应又可带来相当的成本优势，在相同利润率要求下有实力投入更多的费用促销，帮助它们在比赛过程扩大优势。因此，在同质化竞争情况下，大公司成本优势明显，小公司劣势明显。只要大公司不集体犯错，小公司就难有机会。

    扬长避短才有出路
    当前中国经济进入新常态，新车销售连续高速增长的好景不再；车险费改又将带来的业务发展、盈利格局的变化。这些对所有公司都是严峻的考验。但同时，也要看到重大的机遇。首先，中国经济进入新常态，保险发展迈入新阶段，呈现出新特点：一方面，物质损失保险的增速将回落；另一方面，非物质损害保险将迅猛增长，其动力来源于政府职能的深入转变和全社会保险意识的显著增强。其次，保监会推动的车险费改明确了市场化改革方向，迈开了步伐，为今后车险差异化经营提供了舞台，为创新型公司超常规发展增加了希望。再次，新技术革命特别是网络技术的广泛运用，今后保险的销售方式、服务流程、管理模式甚至经营观念必将沿着网络化方向发生重大变革，行业必然重新洗牌。

    小公司只有创新，才有出路。大型公司的长处在于规模经济带来的稳定优势和低成本优势，短处同样源于规模，即与规模扩大同时伴生的创新动力、管理效率、响应能力衰减。而创业精神足、创新意识强，敢想敢闯、说干就干正是新公司、小公司的天然优势。因此，小型公司的生存之道在充分利用最新技术来创新经营、快速响应市场需求来取悦客户，在大型公司的大、稳、重面前，形成自己快、灵、亲的比较优势。新公司如果总是复制模仿、亦步亦趋，路就越走越难。只有扬长避短，坚持创新，做出特色，才能在与大象共舞中越过越好，甚至挑战大象。

    坚持创新性发展敢于差异化经营
    在市场竞争中，小型公司不能只归咎于新常态下保险需求增长放缓，只寄希望于监管部门保护弱者，也要注重从自身供给侧分析问题根源、采取解决措施。

    今后的保险业，无论是在产品、渠道、服务，还是在经营管理上都将发生重大改变，有些我们今天就可以预见到，有的目前尚未显露出来。这些变局都为后来者居上提供了可能。以下仅列其中一二，供大家参考。

    产品创新方面：在客户群上，细分到以家庭为单位的车险“家庭保单”，以个人第二台汽车为对象的“二车”保单；在精算模型上，突破随车、随人定势，根据实际驾驶进行定价（“随驾”）；在计费方式上，跳出年费率的局限，按实际驾驶天数、行驶路程或出行次数计费；在设计原理上，不仅重视传统的风险转嫁需求，也顺应客户娱乐化消费的风向，研究挖掘淘宝运费险、航班延误险、手机碎屏险背后的消费心理。

    渠道创新方面：网络购车很快将成为现实，网销渠道必然成为个人车险的中流砥柱。抓住这个渠道，才能抓住个车业务，同时实现个人非车险的规模化销售。网销首要解决两个问题。一是将销售要约准确推送至目标客户，这是一门技术活。其次，投保流程简单、便捷，这是互联网精神。电话销售需要大量呼叫人员，其高成本属性注定它将被淘汰取代。

    服务创新方面：针对个车客户，推出全程在线实时处理模式，即对于小额赔案和优质客户，进行基于手机的报案、定损、理算、支付全流程在线极速处理；以及推出交钥匙服务模式，降低客户的索赔时间成本。针对团体客户，必须为他们创造除支付赔款以外的附加价值，否则一个大型团体客户凭什么交几百万、甚至几千万保费却只得到百分之几十的赔款？保险服务商只有整合外部资源，再创服务流程，提供包括交通事故处理、三者伤病救治、支付保险赔款、行车安全管理在内的一揽子服务，才能给客户一个充分的投保理由。同时，这样的服务也将构建较为坚实的竞争优势。对非车险团体客户，也只有从单一地支付赔款向提供风险整体解决方案转变，方能在竞争中取胜。

    经营创新方面：小型公司资源有限，切忌四面出击。在经营理念上要突出细分市场，打造独特优势，与普遍撒网的大公司错位发展。在组织构架上，适合大型公司的专业化分工、流程化区隔，不一定适合小公司。在理赔定价管控上，基于大数据的全量数据实时比照分析将为解决困扰行业多年的管理难题提供可行方案。

    最后，在领域创新方面，没人能在十年前预见到今天农业保险的盛况，也很少有人能在五年前预见到如今大病保险的规模。未来几年，随着改革的全面深化，还会相当多我们已经看见的如医保、社保、军队保险，以及目前还没预见到的发展新领域。